L’offre de services et de contenus
éducatifs en ligne
des acteurs privés, associatifs et
institutionnels
Situation en mai 2001
Etude réalisée pour la Direction de l’action
éditoriale
du Centre national de la Documentation pédagogique
Serge Pouts-Lajus
(avec la participation de Elisa Leccia)
Introduction..................................................................... 2
Champ de l’étude : services offerts,
publics visés,
types d’offreurs................................................................ 3
Les deux grands groupes
d’édition : Hachette et
Vivendi........................................................................... 4
Hachette........................................................................... 5
Vivendi.............................................................................. 7
Deux groupes face à face................................................... 7
Les autres éditeurs privés............................................... 12
Jériko............................................................................... 12
Editronics......................................................................... 13
Rue des écoles................................................................. 14
Lili-Bibliopolis.................................................................... 15
Quelle place pour les éditeurs
indépendants ?...................... 15
Les start-up de soutien scolaire en
ligne......................... 16
Les industriels................................................................. 18
France Télécom et l’éducation en
ligne................................ 18
Les médias : télévision et
presse écrite............................... 20
EDF, Nestlé, Renault et quelques
autres............................. 21
Analyse............................................................................ 23
Les grandes institutions publiques.................................. 24
Le Louvre.......................................................................... 25
La bibliothèque nationale de France..................................... 26
Le musée national d’histoire
contemporaine (l’image)............ 27
Analyse............................................................................ 27
Sites associatifs, d’enseignants et
d’établissements....... 28
Impossible inventaire.......................................................... 28
Contenus et services.......................................................... 30
Questions transversales................................................... 32
Offreurs, usagers et services :
une vue d’ensemble............... 33
Retour sur la question économique...................................... 36
La situation actuelle de l’offre de services éducatifs en ligne paraît, à l’image de l’ensemble du secteur de l’Internet, effervescente et confuse. À la vague d’euphorie qui a entouré les débuts de ce que l’on a appelé la « nouvelle économie » a succédé une vague tout aussi brutale de reflux. La rapidité et la force avec lesquelles se sont succédés ces mouvements contradictoires et en partie irrationnels ont provoqué des turbulences qui n’ont pas épargné le secteur de l’éducation.
C’est aux États-Unis qu’Internet est né ; c’est dans ce pays que son succès auprès du grand public s’est établi, à partir de 1994. C’est également aux États-Unis qu’à partir de 1998, ce qu’on a appelé la folie Internet s’est développée et qu’elle a touché, parmi bien d’autres, le champ de l’éducation. Les grandes universités se sont mises à voir leur avenir dans le e-learning ; Seymour Papert, célèbre inventeur de Logo, a prédit la fin de l’école, l’avènement du home schooling et de la famille connectée ; mieux encore, le financier Michael Milken, inventeur des junks bonds et condamné pour malversations, déclarait à sa sortie de prison, en exergue à son engagement sur le marché des technologies éducatives : l’éducation sera le plus grand marché du XXIème siècle.
L’écho de ces clameurs s’est fait ressentir, avec quelques mois de retard en Europe, mais dans une forme atténuée. Les universités européennes, qui ne sont pas, comme leurs consœurs nord-américaines, des acteurs du marché, envisagent la mise en ligne de leur offre avec une très grande prudence ; les systèmes éducatifs nationaux, malgré les critiques dont ils font l’objet dans certains pays et notamment en France, conservent la totale confiance des familles. Certes, quelques jeunes gens intrépides ont lancé des start-up d’accompagnement scolaire en ligne ; mais ils ont été rattrapés par la vague de reflux des investisseurs avant même d’avoir pu faire leur preuve. En revanche, les opérateurs industriels nationaux les plus directement concernés par le développement des services éducatifs en ligne, France Télécom et les deux groupes d’édition Hachette Lagardère et Vivendi Universal Publishing, affichent, depuis 1998, une volonté qui vacille parfois mais ne se dément pas.
On a trop stigmatisé l’irrationalité des enthousiasmes de la nouvelle économie pour retomber dans le même travers, mais inversé, en niant ce que le phénomène Internet a de réel. Si les industriels les plus importants du marché sont actifs sur le marché de l’éducation en ligne c’est parce qu’ils font, comme tout le monde, le constat de l’exceptionnel succès d’Internet dans le système éducatif et dans les familles. Relayée par les collectivités territoriales, l’Éducation nationale est en passe de réussir son pari d’équiper et de connecter la totalité des établissements d’enseignement primaire et secondaire avant 2002. Le taux d’équipement des familles ayant des enfants scolarisés dépassera 40% à la fin de l’année 2001. Les enseignants, à titre personnel, sont équipés et connectés à un niveau très élevé, probablement voisin de 70%.
Mais les acteurs du marché ne sont pas les seuls à être actifs dans le champ de l’éducation en ligne ; loin de là. C’est même l’une des caractéristiques de ce nouveau support de communication d’être moins facilement accessible aux industriels capables d’investir et recherchant le profit qu’aux organisations sans but lucratif dont les moyens sont limités : acteurs institutionnels, associations, individus et regroupements informels d’individus.
L’objectif de cette étude est de repérer les acteurs importants de l’offre de services éducatifs en ligne, de les situer les uns par rapport aux autres, de décrire et d’analyser le contenu de leur offre ainsi que leurs stratégies. Cet inventaire ne cherche pas à être exhaustif ; objectif évidemment inaccessible si l’on considère la multitude des sites Web individuels et, par ailleurs, sans intérêt puisque même les stratégies des grands acteurs restent sujettes à de profondes remises en cause, que de nombreux acteurs, dans toutes les catégories, sont en permanence susceptibles de disparaître du marché, remplacés par de nouveaux qui prendront leur place ou en créeront d’autres.
Pour la commodité de l’exposé, les offreurs de service ont été regroupés dans différentes catégories suivant leur statut légal (privé/public), leur taille ou leur domaine d’activité. La description et l’analyse des stratégies des acteurs les plus importants ou les plus représentatifs dans chacune de ces catégories constitue le cœur de l’étude. Il est complété par quelques analyses transversales, notamment sur la question économique, et par des recommandations stratégiques adressées au CNDP. Les fiches descriptives synthétiques des services étudiés sont regroupées en annexe.
On désignera par services d’éducation en ligne, tout service à contenu et à vocation éducative accessible par le réseau Internet. Le champ de l’étude est limité aux services s’adressant aux élèves et aux enseignants de l’enseignement primaire et secondaire. On ne considère que les organismes opérant depuis le territoire national et l’on exclut tous ceux qui sont directement rattachés à l’institution scolaire (ministère, rectorats, réseau CNDP).
Le public, l’ensemble des personnes et des institutions auxquelles ces services s’adressent, peut être, en première approximation, partagé en quatre groupes :
- les enfants scolarisés : ils sont les destinataires de certains services, notamment d’accompagnement scolaire, mais les clients, dans le cas d’un service payant, sont les familles, les parents de ces enfants ;
- les parents : ils peuvent être la cible de services particuliers, notamment de conseils concernant la scolarité de leurs enfants ;
- les enseignants : ils sont, à titre personnel, les usagers visés par de multiples services, notamment d’aide à la préparation des cours, mais ces services, payants ou non, peuvent s’adresser à eux à titre individuel, pour être consommés à domicile, ou au contraire, les toucher par l’intermédiaire de leur établissement ;
- les établissements : certains services s’adressent à la communauté éducative d’un établissement, enseignants et élèves, ensemble ou séparément ; dans le cas de services payants, le client est alors l’établissement.
Pour désigner l’ensemble des personnes et des institutions visées par les services qui sont l’objet de l’étude, on utilisera souvent le terme de marché. Mais c’est avec la conscience que ce terme peut être impropre lorsque le cadre du service rendu n’est pas celui d’un échange marchand mais celui d’un don, d’une mutualisation. Il nous a toutefois semblé que cette spécificité de l’objet étudié est suffisamment pris en compte dans les analyses proposées pour que l’ambiguïté dans les termes employés n’entraîne pas d’ambiguïté sur le fond.
On propose, pour la commodité de la description, de regrouper les acteurs du marché de la façon suivante.
§ Les deux grands groupes d’édition : Hachette-Lagardère et Vivendi Universal Publishing.
§ Les autres éditeurs privés : Jériko, Editronics, Bibliopolis, Info Média Communication (Rue des écoles).
§ Les start-ups du secteur parascolaire : Paraschool, Ysangar, Keepschool, Cyberprofs, etc.
§ Les industriels : France Télécom, Boulanger (Cyberpapy), EDF, Renault, Nestlé, certains médias, etc.
§ Les institutions publiques (hors Éducation nationale) : Louvre, Musée d’Histoire contemporaine, BNF, musées, etc.
§ Les enseignants et les associations coopératives d’enseignants : EPI, Café Pédagogique, Clionautes, Cartables, Lilimaths, sites personnels, etc.
On observera que les acteurs pour lesquels la prestation de services éducatifs en ligne représente une activité exclusive sont minoritaires. A l’exception de quelques start-ups telles qu’Editronics ou Paraschool et, bien sûr, des associations coopératives d’enseignants, l’éducation en ligne est, pour tous les autres, y compris pour les deux grands groupes d’édition, une activité secondaire, voire même absolument marginale.
L’analyse parallèle de la stratégie des deux grands groupes français d’édition est intéressante pour deux raisons. D’une part, les structures des deux groupes, sans être absolument identiques, présentent une similitude : la présence en leur sein de deux composantes fortes, l’une éditoriale, l’autre technologique. D’autre part, étant en position de concurrence frontale sur le marché de l’éducation, les deux groupes s’observent et sont très réactifs l’un par rapport à l’autre. Sans en faire une règle absolue, on peut dire que Hachette se trouve souvent en position de challenger par rapport à Vivendi qui cherche à prendre son concurrent de vitesse. Mais dans un secteur qui ne tient pas toujours ses promesses, la position de suiveur est aussi celle où l’on prend le moins de risque…
Les deux groupes sont entrés sur le marché des technologies éducatives, par certaines de leurs filiales, quasiment en même temps, au début des années quatre-vingt. Depuis lors, malgré toutes sortes de vicissitudes, ils n’ont jamais cessé de prétendre y tenir la première place. A lire ces deux histoires, une impression domine : la création et la diffusion de produits et de services éducatifs multimédias n’a été profitable aux deux groupes que très ponctuellement. Mais malgré l’absence de profit, malgré les revers, aucun n’a jamais abandonné ni accepté de laisser le champ libre à l’autre. D’autant plus que, de révolution technologique en révolution technologique, le marché des technologies éducatives a toujours été donné comme un marché prometteur. Il l’est aujourd’hui plus que jamais ; toutes les conditions sont réunies pour que la rivalité, vieille de vingt ans, se poursuive.
L’analyse parallèle des deux groupes est intéressante à un autre titre. Elle révèle les difficultés que l’un et l’autre éprouvent et ne parviennent jamais à surmonter lorsqu’ils tentent de marier les deux cultures qui coexistent en leur sein, celle du contenu et celle de la technologie.
Hachette
Hachette a, sur Vivendi, un avantage important : la permanence de la marque. Depuis 1826, la maison Hachette édite des manuels scolaires. « J’enseignerai quand même avait dit » Louis Hachette en quittant l’Éducation nationale. Le secteur éducatif, institutionnel et parascolaire compris, constitué principalement des marques Hachette-Education, Hatier, Didier, Foucher et Istra, représente aujourd’hui un tiers de l’activité de Hachette Livres. Hachette est une branche du groupe Lagardère présent également dans la presse et les médias (Fillipachi, Europe1, Canal J), les télécommunications (Club-Internet), les transports (Matra), l’aéronautique et l’armement (EADS).
Naissance de Hachette-Multimédia
L’intérêt pour les technologies éducatives et l’édition électronique s’est développé à la fin des années quatre-vingt au sein de Hachette-Livres dirigé par Jean-Louis Lisimachio. Hachette a réalisé, en 1990, le premier dictionnaire français sur CD-ROM (Zyzomis). Jusqu’en 1997, Hachette-Livres développera sa politique multimédia de façon indépendante, mettant notamment sur le marché une collection de CD-ROMs d’accompagnement scolaire baptisée Atout-Clic. Parallèlement, Grolier, entité entièrement dédiée au multimédia, développe ses activités, en particulier avec Club-Internet, fournisseur d’accès au réseau. A la fin de l’année 1997, Arnaud Lagardère décide de rassembler les activités numériques de Hachette-Livre et de Grolier dans une entité baptisée Hachette-Multimédia dont la direction est assurée par Fabrice Sergent, créateur de Club-Internet et par Mireille Maurin, transfuge de Hachette-Livre où elle dirigeait le secteur parascolaire. Hachette-Multimédia a réalisé un chiffre d’affaires de 120 MF en 2000.
Au moment de la fusion, Club-Internet vient de lancer un service parascolaire en ligne, payant par abonnement et réservé aux abonnés de Club-Internet, Id-Clic. Mais les résultats seront décevants. Une nouvelle version du site, détachée de Club-Internet et baptisée Webbiz, est lancée à la fin de 1999 ; le succès ne sera pas davantage au rendez-vous. Avant même d’être lancé, on estime que les chances de réussite d’un site payant sont trop faibles, si bien que Webbiz est finalement proposé gratuitement. A la fin de l’année 2000, le site change de nom et devient Atout-Clic : les responsables de Hachette-Multimédia espèrent ainsi accompagner et renforcer le succès de leur gamme de CD-ROM d’accompagnement scolaire qui gagne du terrain sur le leader ADI. Le site est d’accès gratuit et vise les 8-12 ans (voir la fiche descriptive en annexe).
En janvier 2000, les ventes de l’encyclopédie Hachette multimédia sur CD-ROM, l’un des fleurons de Hachette-Multimédia, chutent. Une autre voie est aussitôt prise : proposer l’encyclopédie en ligne aux abonnés des quatre grands portails d’accès au réseau : Wanadoo, Yahoo, Voilà, Club-Internet. Cette initiative commerciale limite la casse mais les revenus qu’elle génère ne suffisent pas à compenser les importants frais de développement et de mise à jour annuelle des contenus. En septembre 2000, les recettes publicitaires des portails chutent à leur tour, ce qui menace indirectement les fournisseurs de contenus. Pour Mireille Maurin « le seul modèle économique viable, c’est de faire payer l’utilisateur final ; ça prendra du temps mais c’est la seule solution. » A propos des services d’accompagnement scolaire en ligne, elle précise : « la difficulté, c’est le fantasme du tutorat en ligne ; un humain derrière la machine pour mon enfant ; mais c’est impossible, trop cher. »
Vers un portail éducation
Au cours de l’année 2001, les responsables du groupe, Arnaud Lagardère en particulier, sont amenés à reconsidérer leur stratégie d’ensemble sur le marché éducatif. La séparation des activités livres et multimédia a des conséquences fâcheuses dont l’une d’elles est l’absence de stratégie multimédia forte du groupe sur le secteur institutionnel. Hachette-Multimédia ne s’y intéresse pas ou peu. L’univers scolaire n’appartient pas à la culture des jeunes responsables marketing de la société. De plus, ce marché a la réputation, en partie justifiée, de ne pas être profitable ou du moins de l’être beaucoup moins que le marche familial. Enfin, l’institutionnel est le domaine privilégié de la branche livres avec laquelle la branche multimédia entretient des relations qui ne sont courtoises qu’en façade. L’intérêt de Hachette-Multimédia pour le marché institutionnel se mesure à la taille des moyens qui lui sont consacrés : une équipe d’à peine trois personnes, dirigée par Jean-Paul Demarson, mal logée dans un petit bureau, et dont le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’est, en interne, ni encouragée ni considérée. Cette cellule est pourtant le seul interlocuteur des collectivités territoriales chez Hachette-Multimédia ; c’est avec elle que la municipalité de Besançon a traité pour mettre en ligne la gamme Atout-Clic à destination de ses écoles.
Du côté de Hachette-Livres, on n’a jamais apprécié d’avoir été, en 1998, dépouillé de ses moyens de production multimédia au bénéfice de Hachette-Multimédia et, en quelque sorte, interdit d’une politique autonome dans ce domaine. Engagé en 1999 par Jean-Louis Lisimachio pour préserver cette activité, Stéphane Gaultier, aujourd’hui remplacé par Marie Gaillard, renoncera après quelques mois, faute de moyens, pour fonder Editronics et éditer les i-manuels que Hachette n’avait pas pu ou pas voulu produire.
Pour donner de la visibilité et de la cohérence à la politique du groupe sur le marché de l’éducation, mais aussi en réaction à l’offensive que prépare le groupe rival avec son portail Education.com, Arnaud Lagardère crée, au début de 2001, Lagardère Active Education, dont la mission est de réaliser l’impossible regroupement des forces de Hachette-Multimédia et de Hachette-Livres sur le marché de l’éducation. En nommant Jean-Louis Lisimachio à la tête de cette entité, il prend acte du fait qu’en trois ans, la synergie attendue n’a pas eu lieu ; en redonnant l’initiative à la branche livres, il fait repartir le balancier dans l’autre sens. Cette décision est prise dans un contexte défavorable pour Hachette-Multimédia qui ne peut se prévaloir que de la bonne tenue sur le marché, en France et à l’étranger, de la collection Atout-Clic.
Jean-Louis Lisimachio confie la responsabilité de la création d’un « portail éducation Hachette » à Yves Clavier, directeur général adjoint de Hatier, qui constitue une équipe d’une vingtaine de personnes prises dans les diverses filiales du groupe concernées par la question, consulte, commande des études et des analyses de besoin. La priorité est donnée au public enseignant. Le portail, payant par abonnement, ouvrira à l’automne 2001. Un service de préparation au Bac est également envisagé pour l’année prochaine. Yves Clavier, interrogé sur cette question en avril n’a pas souhaité nous en dire davantage.
Vivendi Universal Publishing
Le parcours de l’organisation aujourd’hui appelée Vivendi Universal Publishing (VUP : 3,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 22 000 employés dans 40 pays) dans le multimédia éducatif est plus chaotique et plus difficile à reconstituer, mais il traduit bien la même difficulté à réussir le mariage entre les forces éditoriales traditionnelles et celles dédiées aux technologies. Vue du côté des filiales françaises d’édition scolaire (Nathan, Bordas, Larousse, Retz), la situation actuelle est le résultat d’absorptions successives. Au départ, maisons indépendantes, elles sont devenues d’abord filiales d’un groupe d’édition (CEP), puis d’un groupe de communication (Havas), enfin d’un énorme groupe international de médias et de services (Vivendi Universal). Certaines de ces maisons ont profité des absorptions (Nathan par exemple) mais ce n’est pas le cas pour toutes (Bordas par exemple). Ces transformations ont parfois eu pour effet de réunir d’anciens rivaux, ce qui ne manque pas de poser un problème à au moins l’un des deux. Lorsque, à la suite d’une acquisition aux États-Unis, Coktel et son célèbre ADI, leader des CD-ROMs d’accompagnement scolaire, rejoint le groupe, Nathan se voit contraint d’abandonner ses propres projets dans ce secteur (Nathan entraînement).
Le développement du multimédia éducatif au sein de Havas puis de Vivendi est marqué par la forte personnalité d’Agnès Touraine. Venue de Hachette, elle est appelée en 1995 par Christian Brégou, dirigeant de la CEP, pour prendre la tête de Liris Interactive, filiale chargée de fédérer et de développer la production multimédia du groupe CEP, alors dispersée dans plusieurs maisons. Agnès Touraine a réussi un parcours très impressionnant qui l’a conduit aujourd’hui à la vice-présidence de VUP.
On retrouve dans l’histoire du multimédia éducatif chez Vivendi les mêmes ressorts rencontrés chez le groupe rival : la volonté de rassembler les énergies des différentes composantes éditoriales et technologiques du groupe autour d’un projet commun et l’impossibilité d’y parvenir, quelle que soit la façon de s’y prendre, que l’on laisse les filiales libres de leur politique, que l’on donne le leadership aux composantes technologiques ou que l’on crée des structures ad-hoc telles que Havas-Interactive ou Hachette-Multimédia. Mais là où ces difficultés sont facilement perceptibles chez Hachette du fait de la relative stabilité du périmètre du groupe, elles sont masquées chez VUP qui s’est lancé depuis 1995 dans une course en avant effrénée, fondée sur les acquisitions et la croissance externe.
Pour illustrer les difficultés de la synergie chez VUP, nous nous contenterons d’un exemple récent, celui de Internet-Ecoles, puis nous présenterons la politique actuelle du groupe en matière de services éducatifs en ligne, dernière tentative en date de réussir l’impossible coopération des filiales.
L’aventure
manquée de Internet-Écoles
En 1998, alors qu’il devient certain que les établissements scolaires vont tous se connecter à Internet, les responsables de Nathan se posent la question de leur présence sur ce front. Plusieurs hypothèses sont envisagées. A ce stade, les filiales du groupe concernées, Nathan et Cegetel principalement, débattent d’une stratégie commune. Il est finalement décidé de se concentrer sur les écoles primaires et de créer un site Web, payant par abonnement et adossé au célèbre Journal des Instituteurs (JDI), fleuron de Nathan. Sur le papier, le projet se présente bien : les intérêts des deux filiales sont parfaitement complémentaires : grâce à un site riche en contenus et à la notoriété de Nathan, Cegetel disposera d’un instrument efficace pour rivaliser avec France Telecom sur le marché de la connexion des écoles à Internet.
La logique voulait que la direction éditoriale du projet soit confiée à l’éditeur et que la synergie avec Cegetel joue sur le plan technologique et commercial. Mais, pour des raisons impossibles à élucider, c’est une équipe de Cegetel qui prend la direction opérationnelle du projet, baptisé alors Internet-Ecoles plutôt que Nathan-Ecoles, contre toute logique commerciale. Les équipes de Nathan assument leur responsabilité éditoriale, mais sans enthousiasme ; en matière de commercialisation, Cegetel et Havas ne sont pas à la hauteur et le projet, lancé à grands fracas, sera finalement un échec cuisant. Rapidement, Cegetel se retire et abandonne le projet à Nathan qui le maintiendra en vie mais, fautes de moyens, ne parviendra pas à le développer jusqu’à sa dissolution attendue dans Enseignants.com.
Le portail Education.com
L’annonce par Jean-Marie Messier et Agnès Touraine, le 12 février 2001, dans le cadre du Milia, du lancement du portail Education.com a fait sensation. Bénéficiant d’un budget de 25 millions d’euros, Education.com veut être le portail de l’éducation en France, aux États-Unis, en Allemagne. Ce lancement spectaculaire n’a pas été immédiatement suivi d’effets visibles ; le site existe mais ses responsables reconnaissent que l’ouverture véritable du service et la nécessaire campagne de communication qu’elle suppose ne se feront pas avant septembre 2001. L’annonce du Milia correspondait sans doute à des objectifs de communication externe et interne ; elle ne facilite en tous cas pas la tâche des responsables du site.
Le service s’adresse d’abord aux familles, parents et enfants, ainsi qu’aux enseignants mais à titre personnel, dans le cadre des usages au domicile. Ces services sont complétés par l’inévitable boutique où l’on peut acquérir les produits du groupe. Aucune offre n’est prévue en direction des établissements scolaires. En France, le service proposé aux enseignants est plus étoffé du fait de la présence dans le groupe d’une forte composante d’édition scolaire. Aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne où VUP ne dispose pas de telles filiales, l’offre aux enseignants est plus réduite, semblable à celle faite aux parents dans tous les pays : des informations, des outils de communication et de mutualisation (espace familial, salle des profs virtuelle). Le service destiné aux enfants, baptisé Moskitown comporte les services classiques de jeux, centre de ressources, forums et chats, révision et soutien scolaire. Pour l’instant ces services sont gratuits. Les tarifs envisagés sont les suivants : 149 F par an pour l’espace familial privé et la salle des profs virtuelle, 249 F par an pour le service d’entraînement scolaire personnel. L’équilibre financier est attendu pour 2002. Le modèle économique est basé sur les revenus suivants : 44 % d'abonnements, 46 % de vente directe et 10 % de publicité.
Le risque couru est à la mesure des ambitions affichées. Il est difficile d’en dire davantage à ce stade, tant que le service n’est pas totalement opérationnel.
En dehors de l’accompagnement scolaire proposé dans Moskitown, l’offre scolaire et parascolaire de la version française de Education.com se trouve concentrée dans deux services extérieurs, pilotés par Nathan : Abcbac et Enseignants.com.
Deux services scolaires en
ligne : Abcbac et Enseignants.com
Lorsque les responsables de VUP envisagent la création de Education.com, ils savent que des services éducatifs en ligne existent déjà dans certaines filiales : Adiland, complément en ligne des CD-ROMs, chez Coktel, Internet-écoles et Abcbac, un service de préparation au Bac, chez Nathan. L’orientation très familiale du portail doit faciliter la complémentarité avec ces deux derniers services.
Abcbac a été lancé en avril 2000 au sein du département parascolaire de Nathan par Dominique Korach. Le service se veut le complément en ligne de la collection d’ouvrages imprimés du même nom et des annales du Bac. Il est payant et probablement non rentable : les 3 500 abonnés payants déclarés, s’ils étaient confirmés, ne suffisent tout de même pas à amortir les investissements consentis et les frais de fonctionnement, qui restent cependant limités : une seule personne, au sein de Nathan, travaille sur le service. Pour Nathan et au-delà, pour VUP, l’attrait du secteur de la préparation aux examens (un service pour le Brevet est envisagé) provient surtout du fait que les familles sont, pour ce type de service davantage que pour tout autre, particulièrement bien disposées à l’égard d’un service payant, ponctuel et jouant sur la promesse de la réussite à l’examen. On verra plus loin que des start-up s’intéressent également à ce marché ainsi qu’à celui, complémentaire, des résultats et corrigés.
Enseignants.com est une initiative plus récente de Nathan. Fabienne Rubert est engagée en mars 2000 pour reprendre la direction de Internet-Ecoles et envisager son extension au collège et au lycée. La solution qu’elle met finalement en œuvre, Enseignants.com, se démarque nettement d’Internet-Ecoles en ce sens que le service s’adresse, non pas aux établissements, mais aux enseignants à titre personnel. Fabienne Rubert justifie ce choix comme étant la réponse à une demande des enseignants : « la demande des enseignants c’est : avec Internet, on perd du temps. Donc, nous, on leur fait gagner du temps en leur apportant des ressources sélectionnées ».
Le nouveau service se présente comme une base de données de ressources didactiques (scénarios d’activités pédagogiques pour l’essentiel) classées par niveau et par discipline et provenant principalement des revues papier éditées par Nathan : le Journal des Instituteurs, la Nouvelle Revue Pédagogique (enseignement du français), Éducation enfantine (maternelle). Les ressources sont vendues à l’unité, sous forme de micro-paiements, par un système de points. L’abonnement correspond à un certain nombre de points. Le service actuellement en expérimentation est gratuit ; il devrait devenir payant à partir de septembre.
Deux groupes face à face
Ni au sein des deux groupes, ni entre eux, la cohérence ne semble être de mise. On peut par exemple s’étonner qu’au même moment, on fasse du côté de Hachette le constat que le marché du parascolaire n’est pas bien disposé à l’égard des services payants par abonnement et qu’on se lance chez Vivendi dans un projet pharaonique de ce type. Et s’étonner encore davantage de voir le même Hachette se lancer dans un projet de service pour les enseignants fondé, lui aussi, sur le principe d’un abonnement individuel payant. Un autre exemple chez VUP : la solution de micro-paiements imaginée pour Enseignants.com n’est pas compatible avec le système d’abonnement plus traditionnel mis en place par le portail Education.com dont Enseignants.com est, en quelque sorte, la composante institutionnelle. Dernier exemple : au moment où, chez Hachette, on déclare solennellement que le public qui doit être visé prioritairement par les services éducatifs en ligne est celui des enseignants, clients naturels des maisons d’édition, prescripteurs à la fois de l’école et des familles, VUP concentre ses efforts sur la famille, se contentant de récupérer l’offre institutionnelle de Nathan sous forme de liens. Plus grave, la valeur ajoutée d’une part importante des services offerts par Education.com est loin d’être évidente : soit elle ne repose que sur la présence simultanée d’autres abonnés (forums, chats, salles des profs), soit elle recoupe des offres disponibles ailleurs gratuitement (espace familial).
Que faut-il penser de telles différences et de telles incompatibilités apparentes dans les analyses et les stratégies ? On peut être tenté, en face de groupes industriels si puissants et des intelligences qui les gouvernent, d’adopter une posture modeste : les ressorts des politiques de ces grands groupes et de ces grands esprits nous sont nécessairement inaccessibles. Nous pouvons, heureusement, faire un peu plus que cela.
Pour commencer, il est sain de prendre les déclarations des dirigeants avec prudence. Lorsque ceux de VUP déclarent avoir investi 25 millions d’euros dans le site Education.com et que l’on regarde le site en question, rien ne force à croire en la réalité d’une telle dépense. Les annonces que fera Hachette à la rentrée en lançant son site devront être prises, elles aussi, avec circonspection. Plus significatif, les deux groupes, comme on l’a montré dans les paragraphes précédents, en plus des difficultés propres du marché, lesquelles ne sont pas minces, doivent affronter des difficultés internes de management, notamment celles qui découlent de la confrontation des intérêts contradictoires des filiales concernées par un même marché. Les décisions prises résultent plus souvent d’un arbitrage interne que d’une analyse objective des conditions du marché.
Enfin, il ne faut pas oublier que les grandes décisions sont prises, dans ces groupes, au niveau le plus élevé du management : Arnaud Lagardère pour Hachette, Agnès Touraine pour VUP.. Or, rien ne dit que ces deux personnes aient une connaissance personnelle de l’Internet éducatif qui garantirait la pertinence de leurs décisions. Le caractère insaisissable de ce marché fait que l’un et l’autre sont probablement soumis à des avis et à des conseils contradictoires. Et quand leurs décisions sont prises, elles ne sont plus discutées. Après avoir donné l’ordre à ses troupes de foncer sur le projet de cartable électronique, Agnès Touraine passe à autre chose et la décision prise ne sera plus contestable par qui que ce soit. Arnaud Lagardère, ébranlé dans ses certitudes par les déboires de Hachette-Multimédia finit par céder aux recommandations de Jean-Louis Lisimachio. Mais lorsque Yves Clavier reçoit pour mission de concevoir, pour les enseignants, un site payant par abonnement, plus personne n’est en mesure de discuter cette orientation, pourtant éminemment discutable.
En conclusion, il faut cesser de voir les deux grands groupes d’édition, comme des conquérants puissants et intelligents, décidés à prendre des positions hégémoniques sur un marché auquel ils croient, mais comme des acteurs maladroits, indécis, contraints de se battre sur un marché qu’ils comprennent mal, dont ils font parfois semblant de croire qu’il les intéresse au plus haut point, craignant de rater une occasion, mais craignant surtout que leur absence ou leurs erreurs ne finissent par miner les positions solides et profitables qu’ils occupent sur des marchés voisins, celui du manuel scolaire par exemple.
Les éditeurs scolaires, comme Magnard ou Vuibert, qui n’appartiennent pas à l’un des deux grands groupes ont une position très modeste sur le marché du multimédia éducatif. Aucun d’eux, à notre connaissance, n’est présent sur le réseau autrement que par un site Web promotionnel. De même, la plupart des éditeurs spécialisés dans les produits multimédias éducatifs, comme Auralog, Génération5 ou EMME, se contentent de leur offre de produits hors-ligne. Quatre exemples d’éditeurs ayant une réelle stratégie de services en ligne nous semblent devoir être considérés : Jériko, Editronics, Groupe Info Média Communication (éditeur de Rue des Ecoles) et Bibliopolis.
Jériko
Jériko, créée en 1984, édite et distribue des logiciels éducatifs. La société est dirigée par Michelle Barrière. Depuis 1996, Jériko a surtout développé son activité de distribution de CD-ROMs sur le marché institutionnel avec un catalogue qui réunit la quasi-totalité de l’offre existante, y compris celle des deux grands groupes Vivendi et Hachette. Mais Jériko reste actif sur le front de l’édition et en particulier sur celui de l’édition en ligne. Après une première tentative en 1998 avec Bayard Presse dans le domaine des langues (I love English, Today English), tentative décevante mais qui a donné naissance à une collection de CD-ROMs, Jériko s’est relancé dans l’aventure avec, en 2000, un premier service destiné aux écoles, Espace-Ecoles, suivi, un an après, de deux autres, sur le même principe : Espace-Collèges et Espace-Lycées (voir la fiche descriptive de ces trois services en annexe).
Pour créer ces services, Jériko a bénéficié du soutien du ministère de l’Éducation nationale et d’un partenariat de trois ans avec France Télécom. Ces services visent à être ce que l’on pourrait appeler des services d’éditorialisation de la production des établissements scolaires : travaux d’élèves sur le thème du patrimoine pour le primaire, dossiers de travaux croisés (itinéraires découvertes dans la réforme annoncée) pour les collèges et de TPE (travaux personnels encadrés) pour les lycées. Ils sont, pour l’instant, gratuits. Un peu plus de 1000 écoles élémentaires se sont inscrites sur Espace-Ecoles mais toutes n’ont pas apporté de contribution. Le service rendu est incontestablement utile et, pour ce que l’on peut en juger de l’extérieur, bien réalisé. Au moment de son lancement, il a provoqué quelques réactions défavorables de la part d’associations, telles Cartables.net, qui ont contesté le fait qu’un éditeur privé intervienne dans un processus, la mutualisation des travaux d’élèves, qui relèverait à leurs yeux du service public ou du secteur associatif.
Pour financer les dépenses de fonctionnement du site, Michèle Barrière envisage deux solutions. D’une part, la vente aux collectivités territoriales d’un droit d’usage forfaitaire pour l’ensemble de leurs établissements ; d’autre part, le paiement par les usagers des outils spécifiques d’aide à la production multimédia. La première solution est explorée avec plusieurs Conseils Généraux et Conseils Régionaux ; la seconde est à l’étude.
Les trois sites imaginés par Jériko correspondent incontestablement à un besoin des établissements qui ne pourra que se renforcer lorsque les dispositions prévues par la réforme des collèges, celles notamment concernant les activités pluridisciplinaires, seront mises en place. La participation d’un éditeur privé dans ce nouveau domaine d’activités scolaires pose un problème qui n’est que l’une des facettes d’une question plus générale concernant la position de l’édition privée sur le marché institutionnel du multimédia éducatif. Cette question sera reprise dans la dernière partie de l’étude.
Editronics
Créée par Stéphane Gaultier en mai 1999, l’entreprise Editronics peut être considérée comme une start-up de l’Internet. Le projet, lauréat du concours de création d’entreprises innovantes du ministère de l’Education nationale, est soutenu par un fonds d’investissement (Finadvance Venture) et un Business Angel. Stéphane Gaultier en est l’actionnaire majoritaire.
Le principe original du i-manuel est d’être un manuel imprimé ordinaire complété par un service en ligne. Le manuel est léger (96 pages) et se limite aux contenus stricts du programme (une page = une leçon de 50 minutes). Sa conception et sa réalisation ont été sous-traitées à la société ATE (Atelier d’édition européen). L’économie réalisée sur le papier est réinvestie dans le site mais globalement le prix du i-manuel est aligné sur celui de ses concurrents : 17 euros par élève et par an. Comme pour tout manuel, l’adoption du i-manuel se fait au niveau de l’établissement. Le service en-ligne propose toutes sortes de pistes d’enrichissements des cours, soit sous forme de documents prêts à l’emploi, soit sous forme de liens vers des sites Web et de fonctions permettant d’éditer et de mettre ces ressources à la disposition des élèves. Chacun peut consulter le service depuis l’établissement ou à son domicile. Des fonctions sont prévues pour la mutualisation des compléments de cours produits par les enseignants utilisateurs du i‑manuel. Les premières expérimentations qui auront lieu au cours de l’année scolaire 2001-2002 à partir des quatre premiers manuels commercialisés (Education civique, juridique et sociale - 1ère ; Histoire Géographie - 5ème ; Sciences et Vie de la Terre - 5ème) permettront de dire lesquelles parmi les multiples fonctions offertes par le service en ligne sont les plus utiles et les plus utilisées.
Dans un premier temps, Editronics recherche des partenariats avec des collectivités locales pour réaliser des expérimentations dont les résultats seront cruciaux pour la réussite et l’avenir du i-manuel. Il s’agit là d’un authentique projet industriel qui explore une solution alternative à la formule du manuel scolaire classique auquel les enseignants restent très attachés. La formule est, sur le papier si l’on peut dire, un astucieux compromis entre cet attachement et le goût avéré de ces mêmes enseignants pour Internet. Si ce premier essai est transformé, Stéphane Gaultier, plutôt que de développer une série de manuels sous la marque Editronics, préfèrerait nouer des accords avec des éditeurs scolaires indépendants, tels Belin, Magnard ou Bréal, pour co-produire des i-manuels avec eux, sous leur marque et avec leurs équipes d’auteurs. Le projet de l’entreprise est donc davantage celui d’une prestation de service auprès d’un ou de plusieurs éditeurs scolaires qu’un projet de maison d’édition.
Rue des écoles
Info Média Communication est un groupe d’édition et de distribution (environ 80 personnes) créé et dirigé par Philippe Sylvestre, également actionnaire principal de Bibliopolis. Rue des écoles est l’une des activités du groupe à côté de l’édition et de la distribution de livres jeunesse (éditions Circonflexe, Cesam). Rue des écoles est un site Web gratuit, entendant bien le rester, et qui cherche à couvrir les besoins d’information des élèves, des parents et des enseignants, pour l’instant au niveau primaire et secondaire. Des extensions du service actuel pour la préparation du Bac et l’enseignement supérieur sont en projet.
Pour Charles Myara, responsable du service, « l’originalité de Rue des Ecoles c’est d’offrir des contenus personnalisés pour aller vite et travailler efficacement ; on demande aux usagers de s’identifier de façon que, suivant qu’ils sont parents, élèves ou enseignants, suivant leur niveau scolaire, ils se trouvent dans un univers personnalisé où les informations qui les concernent directement leur sont présentées en premier plan ». Le nombre de visiteurs, d’inscrits et de pages vues est le souci principal du responsable du site. Les chiffres annoncés (1,7 millions de pages vues en mars 2001, voir fiche descriptive en annexe pour d’autres détails), invérifiables, doivent être pris avec prudence. Par quel facteur faut-il les diviser pour approcher la réalité de l’audience : 2, 3, 10 ?…
Parmi les multiples services offerts : pour les élèves, des fiches de révision et des aides à la résolution des exercices de tous les manuels scolaires du marché ; pour les enseignants, un observatoire des manuels scolaires comportant un descriptif de chaque manuel et une analyse de ses points forts et de ses points faibles.
Sur le plan économique, le service ne peut pas se permettre de perdre de l’argent. Le site est développé avec les ressources internes (équipe informatique du groupe) et les charges supplémentaires se limitent pour l’essentiel à deux salaires auxquels s’ajoutent les coûts de production de contenus, rémunérations des auteurs, enseignants pour la plupart. Ces dépenses doivent être financées par des partenaires industriels qui interviennent comme parrains d’une partie du site. Ainsi, par exemple, la MAIF a-t-elle financé un dossier sur les risques professionnels des enseignants. C’est ce modèle économique que Charles Myara souhaite étendre en démarchant systématiquement les grandes entreprises publiques et privées et en proposant à chacune de financer un dossier thématique dans un domaine les concernant directement. Rue des écoles cherche donc à être l’interlocuteur de toutes les organisations qui souhaitent communiquer avec l’éducation. On comprend pourquoi l’affichage de niveaux d’audience élevés est un argument si décisif pour la réussite de cette stratégie.
Lili-Bibliopolis
Bibliopolis se définit comme « la référence électronique en littérature et sciences humaines ». C’est une entreprise privée qui commercialise des fonds documentaires numérisés, sous forme d’abonnement, auprès des bibliothèques universitaires et des grandes bibliothèques publiques, en France et à l’étranger. Complétant cette offre de base, le service Lili propose aux professeurs de lettres du collège et du lycée une grande variété de ressources pédagogiques : fiches de lecture, dossiers, notes de lecture sur les textes et les auteurs du programme, forums thématiques, bulletin d’information. Il compte 14 600 abonnés dont tous ne sont évidemment pas des usagers réguliers. La qualité des contenus explique la très bonne réputation qu’il a parmi les professeurs de lettres.
Le site a été conçu et développé par les équipes de Bibliopolis en 1999, sans soutien de l’Éducation nationale. L’accès est gratuit et réservé aux enseignants. Pour rentabiliser les frais de création du site et de son entretien (une personne à temps plein en interne et un animateur enseignant extérieur, Jean-Eudes Gadenne, par ailleurs animateur du Portail des lettres, rémunéré en droits d’auteurs), l’entreprise comptait sur la vente de « manuels sur mesure », livres imprimés à partir des documents sélectionnés sur le site ou créés par l’enseignant lui-même. Pour une commande de 60 exemplaires d’un manuel de 100 pages, le prix à l’unité serait d’environ 60 F. Mais aucune commande n’a été enregistrée : « trop compliqué » estime Laurence Péan, responsable du site chez Bibliopolis.. Le passage à un service payant est envisagé mais l’éditeur hésite, craignant que le site ne soit aussitôt abandonné par ses usagers actuels. Pour l’heure, les dépenses de fonctionnement du site sont consolidées au niveau de l’entreprise qui a souffert, en 2001, des contrecoups de sa fusion manquée avec Gallimard. Des transformations profondes dans l’actionnariat et la ligne éditoriale de Bibliopolis sont possibles dans les mois qui viennent.
Quelle place pour les éditeurs indépendants ?
Les éditeurs privés indépendants ne sont pas davantage que les deux grands groupes à leur aise sur le marché des services éducatifs en ligne. Contraints à la rentabilité à court terme, disposant de capacités d’investissements limitées, il sont condamnés à être plus imaginatifs, plus rapides plus malins que leurs rivaux. Mais dans un domaine où le problème principal demeure la rémunération des services en ligne, il est difficile de prédire lesquels d’entre eux réussiront à tirer leur épingle du jeu.
Conscients que, dans le domaine de l’éducation, faire payer un service en ligne à l’utilisateur final revient, actuellement, à le condamner, tous ces éditeurs s’efforcent, par divers moyens de trouver une solution, une contrepartie à leurs dépenses. Rappelons-les : Jériko s’appuie sur les financements publics et le partenariat avec France Télécom en attendant le relais des collectivités territoriales ; Rue des écoles se fait financer par des parrains ; Bibliopolis espère vendre des manuels sur mesure à ses usagers. Editronics avec son i-manuel réussit à échapper au piège en ne fixant pas de prix pour le service en ligne mais seulement un pour l’ensemble manuel-service ; de plus, ce n’est pas l’utilisateur final qui paie mais l’établissement scolaire ou la collectivité locale. En définitive, aucun de ces éditeurs dont on peut supposer qu’ils connaissent bien leur marché ne croit à la solution qui est pourtant celle retenue par les deux grands groupes d’édition : faire payer l’usager final sous forme d’abonnement ou de micro-paiements. Nous reviendrons sur cette question dans la conclusion de l’étude.
Plusieurs start-up proposant des services de soutien scolaire, qualifiés également d’aide aux devoirs ou d’accompagnement scolaire, sont apparues en 1999 et 2000. On ne considère pas ici les services similaires proposés par les deux grands éditeurs (Atout-Clic pour Hachette ou Moskitown et Abcbac pour Vivendi) ou par des industriels comme France Télécom (Après l’école) ou Boulanger (Cyberpapy) qui sont analysés ailleurs. Certaines des start-up créées en 1999 et 2000 ont disparu mais d’autres restent présentes sur le marché. La plus en vue, Paraschool, a récemment réussi ce qui peut être considéré comme un tour de force : réaliser une deuxième levée de fond de 9 MF auprès de ses investisseurs en mars 2001, au plus fort de la déprime de la nouvelle économie.
L’argumentaire sur lequel ces services en-ligne se sont montés est bien connu. Le secteur du parascolaire, cours particuliers ou de groupes, cahiers de vacances, CD-ROMs, est, depuis une vingtaine d’années un secteur florissant, en constante progression. Le phénomène est général mais il est particulièrement fort en France où le système éducatif, très sélectif, incite les parents à soutenir leurs enfants pour les aider à mieux franchir la série ininterrompue des obstacles scolaires, de la maternelle jusqu’aux grandes écoles : passage dans la classe supérieure, examens, concours. Les services en-ligne offrent, par rapport aux formules existantes, une série d’avantages spécifiques :
- continuité du service dans l’espace et dans le temps grâce au mail et au site Web ;
- possibilité de dialogues en direct et d’échanges avec des enseignants et avec d’autres élèves ;
- mise à jour régulière des contenus ;
- prix compétitifs par rapport aux cours particuliers.
C’est à partir de ces avantages que de jeunes entrepreneurs ont bâti leur business plan et ont réussi à convaincre des investisseurs de se lancer, avec eux, dans l’aventure de l’accompagnement scolaire sur Internet. Ces services s’adressent à des familles équipées et connectées mais ce sont heureusement celles aussi qui ont les moyens de les payer. La présence sur ce marché de très grandes entreprises, telles Vivendi, Hachette et France Télécom, réputées bien connaître le marché, a été un argument supplémentaire fort dont ces nouvelles entreprises ont certainement joué auprès de leurs financeurs potentiels.
Contenus des
services et fonctionnement
Les six services ayant fait l’objet d’une analyse détaillée (voir les fiches en annexe de Paraschool, Keepschool, Ysangar, Cyberprofs, Clic-école, Kidiweb) proposent chacun une sélection de services, de l’école primaire au premier cycle universitaire, pris dans l’ensemble suivant :
- fiches de cours téléchargeables ;
- cours complet consultables en ligne (cours, exercices, Quizz) ;
- envoi périodique par mail de leçons, d’exercices, de corrigés ;
- aide au devoir par question/réponse (mail) avec un enseignant ;
- forum d’élèves ;
- forum d’élèves et d’enseignants ;
- chat avec un enseignant (rendez-vous individuel ou plage horaire quotidienne fixe) ;
- cours à domicile.
Mieux que par le type de services qu’elles proposent et qui sont assez proches les uns des autres, ces entreprises se distinguent par le fonctionnement et l’esprit qui les anime. Il y a d’une part, celles qui, comme Paraschool, Keepschool et Kidiweb ont été lancées au début de l’année 2000 avec l’esprit d’aventure très spéculatif des start-up de l’Internet. Ces entreprises sont actuellement dans une position difficile car leurs objectifs, en terme de nombre d’abonnés et de rentabilité, sont loin d’être atteints. Nicolas Vauvillier, jeune dirigeant de Keepschool a accepté de nous communiquer le chiffre d’affaires de son entreprise : 1 MF attendu en 2001. C’est évidemment très peu. Les dirigeants de Paraschool n’ont pas voulu nous donner leur résultat ni le nombre de leurs abonnés ; sans doute sont-ils supérieurs mais, malgré le succès relatif de cette entreprise auprès des financiers, l’euphorie ne semble pas régner non plus de ce côté. Le cas de Kidiweb est un peu différent. Il s’agit d’un site entièrement gratuit dont les contenus s’adressent aux familles ; un service de soutien scolaire a été ouvert récemment, appuyé sur un groupe d’enseignants bénévoles qui répondent aux questions que leur posent des parents et des élèves. Mais sur l’ensemble de son activité, Kidiweb est, comme toutes les entreprises dont les revenus proviennent principalement des annonceurs, dans une situation relativement incertaine.
Le second groupe, au sein duquel nous avons retenu Ysangar, Cyberprofs et Clic-Ecole, est formé d’entreprises créées par un ou plusieurs enseignants qui tentent d’étendre le principe des cours particuliers en utilisant le support Internet. Dans le cas de Clic-Ecole, il s’agit d’une institutrice isolée qui envoie une fois par semaine des leçons et des exercices par mail à une cinquantaine d’élèves du primaire. Le prix relativement élevé du service (139 F par mois) ne lui apporte pourtant pas un revenu mensuel supérieur au SMIC. Or, dans une économie de services de ce type, les sources de productivité sont faibles. Ysangar et Cyberprofs, organisés différemment et bénéficiant d’investissements de départ plus importants pourraient être confrontés aux mêmes difficultés, une fois leurs réserves financières épuisées. Cyberprofs a choisi une modalité de paiement qui nous paraît très peu attractive pour l’usager et, surtout, absolument anti-pédagogique : chaque question posée coûte 30 points (environ 3 euros) et une correction de copie, 120 points (environ 12 euros). Curieuse façon de motiver un élève à travailler…
Les sites « examens »
En dehors du site de Nathan (Abcbac) et de celui, annoncé de Hatier, les services spécialisés sur le Bac, soit dans la préparation de l’examen, le bachotage en-ligne un mois avant la date fatidique, soit dans la mise en-ligne des résultats et des corrigés, se multiplient, ce qui rend ce secteur très compétitif. C’est un segment du marché parascolaire dont certains acteurs soupçonnent qu’il pourrait être particulièrement rentable. Il est vrai qu’il l’est déjà, au moins pour la société Eductique qui réalise depuis plusieurs années de substantiels bénéfices grâce à la diffusion sur Minitel des corrigés et des résultats du Bac. Le passage progressif à Internet est, pour cette entreprise, inévitable mais synonyme d’une baisse considérable de ses revenus. Son site Web (http://www.france-examen.fr), ouvert en juin 2000, présente les résultats du Bac et du brevet des collèges et envisage de s’étendre à d’autres examens et concours ; mais surtout, pour compenser le manque à gagner financier dû au passage sur Internet et qui ne pourra pas être rattrapé, et de très loin, par les recettes publicitaires, les responsables de la société ont choisi d’étendre leur offre à des services de préparation ; mais sur ce front, ils devront faire face à une concurrence redoutable.
En mars 2001, Patrice Magnard, héritier de l’éditeur du même nom et l’un des fondateurs de la librairie en ligne Alapage annonçait, à l’adresse http://www.exam.fr, son arrivée sur ce créneau prometteur mais décidément bien encombré, avec un service qui prévoit, sans surprise, des QCM de préparation à l’examen en accès gratuit et des fiches de révision en accès payant. Tous ces compétiteurs commerciaux devront compter avec la multitude d’acteurs associatifs (voir plus loin) qui proposent gratuitement toutes sortes de soutiens en ligne à la préparation au fameux examen. Ils devront enfin prier pour qu’aucun ministre de l’Education nationale n’ait l’idée saugrenue de supprimer un jour le Bac, cette poule aux œufs d’or…
Sont rassemblés dans ce groupe, des entreprises publiques et privées d’où émerge France Télécom, grand par la taille, mais également par la force de son engagement dans le domaine de l’éducation en ligne. Pour tous ces industriels, y compris pour France Télécom, l’éducation représente un domaine d’activité secondaire et même marginal lorsqu’il n’est qu’une composante de la politique de communication d’une grande entreprise en direction du monde de l’éducation.
France Telecom et l’éducation en ligne
Depuis plusieurs années, France Télécom (FT) est présent sur le domaine de l’éducation en-ligne, non seulement comme fournisseur de services de télécommunication et de raccordement au réseau, mais également comme prestataire de divers services éducatifs qui complètent cette offre de base. Depuis 1998, les ambassadeurs FT forment les équipes pédagogiques des établissements à l’utilisation du réseau. FT est également présent sur le secteur parascolaire avec le service Après l’école ouvert en octobre 1998. Sur le secteur institutionnel, les services de raccordement des établissements scolaires et de sensibilisation des enseignants sont regroupés au sein de Scolagora, tandis que le portail Wanadoo-éducation rassemble, depuis novembre 1999, toute une série de services en ligne gratuits dont certains développés en partenariat avec des éditeurs et des associations.
· Le tour du Net : un magazine périodique d’informations générales sur l’Internet éducatif.
· Educadoc : un annuaire de sites Internet éducatifs répertoriés par les usagers du service Wanadoo eux-mêmes.
· « Ca c’est vraiment nous ! » : une série de courtes émissions de Web-tv sur des thèmes intéressant les collégiens.
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